Case 1: Nokia Nachtmerrie
Het Finse Nokia bestaat al sinds 1865. Het bedrijf was achtereenvolgens actief in houtpulp, rubberproducten, kabels, telefooncentrales en personal computers, maar verwierf pas grote faam als fabrikant van mobiele telefoons. Jarenlang was Nokia de soevereine marktleider, maar nadat de gewone mobiele telefoon werd ingehaald door een nieuwe technologische uitvinding – de smartphone – verloor Nokia de slag. Tot 2008 zag Nokia zijn afzet nog explosief groeien, maar vanaf dat moment kwam de klad erin. Sinds 2012 zit Nokia in de gevarenzone. Volgens financiële analisten is een faillissement niet uitgesloten. Op het eerste gezicht lijkt deze vrije val van bloei tot verval een tijdspad van vier jaar te beslaan (van 2008 tot 2012), maar het frappante is dat Nokia in 2012 nog steeds de fabrikant is die wereldwijd de meeste mobiele telefoons verkoopt. Dit zijn echter grotendeels conventionele mobiele telefoons. Nokia’s tuimeling wordt dus niet veroorzaakt doordat het slechte telefoons maakt, maar doordat er een geheel nieuwe product is ontstaan (een zakcomputer waarmee je ook kunt bellen), die de vraag naar conventionele mobieltjes doet kelderen. ‘Iedere’ Nederlander heeft inmiddels een smartphone. De meesten hadden vijf jaar geleden nog een Nokia, waar ze nu geen behoefte meer aan hebben. Zo snel kan het gaan.
Case 2: De Samsung Surprise
Apple was de sophisticated smartphone-kampioen die Nokia het leven zuur maakte. De iPhone was overigens pas vanaf 2008 in Nederland te koop. In het kielzog van Apple probeert een Koreaanse fabriek ook een graantje mee te pikken van de nieuwe groeimarkt. Aanvankelijk wordt Samsung door menigeen gezien als een goedkope imitator, nauwelijks serieus te nemen. Maar halverwege 2011 is Samsung (17,7 procent) marktleider Apple (18,8 procent) toch al genaderd. Een jaar later heeft Samsung een spectaculaire sprong gemaakt en verkoopt het bijna twee keer zoveel smartphones als Apple. Zo snel kan het gaan. Dergelijke snelle schommelingen in marktaandelen zijn ongekend groot, in vergelijking met de industrieën uit de twintigste eeuw, waarin een enkel procentpuntje stijging van het marktaandeel vaak al reden was om de champagne te ontkurken. Het tijdpad waarin een nieuwe innovatie (of een imitator) de voorloper uit de markt drukt, bestrijkt steeds minder jaren.
Case 3: TomTom Trammelant
In 2001 begint het Nederlandse bedrijf TomTom met de ontwikkeling van mobiele navigatiesystemen. Het bedrijf is uiterst succesvol en groeit uit tot Europees marktleider, twee keer zo groot als runner-up Garmin. In 2007 bereikt TomTom zijn hoogtepunt, het verkoopt twee keer zoveel producten als het jaar ervoor en de winst en de beurskoers schieten naar recordhoogte. Daarna gaat het hard bergafwaarts. De omzet daalt de laatste jaren jaarlijks met 10 tot 15 procent. Belangrijkste oorzaak: smartphones die gratis navigatiesoftware aanbieden. In juli 2013 maakt TomTom bekend dat het overweegt om de consumentendivisie af te stoten, de tak waarmee het zo groot is geworden.
Het management valt zeker geen onachtzaamheid ten aanzien van de snelle marktontwikkelingen te verwijten. Al in 2007, toen het bedrijf nog alom werd bejubeld, vertelde de TomTom-directie in interviews dat men voor een duivels dilemma stond. Enerzijds moest men de verdubbeling van de productiecapaciteit van navigatietoestellen managen, anderzijds verwachtte men dat deze markt al weer binnen enkele jaren zou opdrogen en dat het bedrijf voor de uitdaging stond om het businessmodel radicaal om te buigen van hardwareverkoper naar softwareleverancier. Maar dat de ontwikkelingen zó snel gingen, dat men vreesde het tempo niet bij te kunnen houden.
Zo snel kan het gaan: in zes jaar tijd van start-up naar wereldspeler en in zes jaar van wereldspeler naar zorgenkindje.
Case 4: Het Microsoft Monopolie
Leuk zo’n computer, maar je hebt er niks aan zonder een besturingssysteem. Dat besturingssysteem was tot aan de eeuwwisseling in 97 procent van de gevallen een besturingssysteem van Microsoft. Pas daarna komt er een klein beetje concurrentie, maar Microsoft blijft de onaantastbare monopolist. In november 2008 zakt het marktaandeel voor het eerst onder de 90 procent. Dan begint de eenentwintigste eeuw goed op stoom te komen. Er komen tablets en smartphones. In 2012 is het marktaandeel van de diverse besturingssystemen van Microsoft gedaald naar 20 procent. Zo snel kan het gaan: binnen vier jaar van 90 naar 20 procent.
Case 5: De Sms-miljarden
De sms is nog maar een relatief jonge uitvinding. Pas in de jaren negentig werd het eerste sms’je verstuurd. Sms groeide uit tot een cultuurfenomeen, een geheel nieuwe manier van communiceren. En ook een goudmijn voor de aanbieders van de sms.
In september 2009 ontstond. WhatsApp is een soort easycratisch sms’en: gratis. Eind 2010 hadden de telecomproviders nog geen centje pijn; het aantal gebruikers van WhatsApp was nog marginaal. Als een kwart procent van de sms’ers overstapt naar WhatsApp is dat ondanks een verdubbeling per kwartaal een jaar later nog steeds maar twee procent. Maar als die twee procent nog een paar keer verdubbelt, dan gaat het opeens heel hard. Twee jaar later luidt de telecomindustrie de noodklok en wordt bekend hoe groot de schade is. Telecombedrijven lopen alleen al in 2012 wereldwijd 23 miljard dollar mis aan sms-inkomsten. De industrie voorspelt dat het verlies in 2016 zal zijn opgelopen tot 54 miljard dollar per jaar. Zo snel kan het dus gaan. Tussen 2010 en 2012, in slechts twee jaar tijd, stort een miljardenmarkt dramatisch in elkaar.
Case 6: The rise and fall of Hyves
Wie ergens in 2011 zijn Hyves-adres op zijn briefpapier vermeldt, kon toentertijd al op veel meewarige blikken rekenen. Het Hyves-sprookje was al een tijdje voorbij. Maar we zouden de ondernemers achter Hyves ernstig te kort doen als we de succesvolle opmars van Hyves in de voorafgaande jaren zouden ontkennen. Nadat Hyves in november 2010 voor ruim veertig miljoen euro werd verkocht aan de Telegraaf Media Groep (TMG), schreef Raymond Spanjar (een van de drie oorspronkelijke oprichters) er een interessant boek over: Van 3 naar 10.000.000 vrienden. Dat relaas leest niet alleen als een spannend jongensboek, het geeft ook een zeer leerzaam inkijkje in de gebeurtenissen achter de schermen, waar de oude en de nieuwe economie elkaar ontmoetten.
In september 2004 gaat Hyves online. Eind dat jaar telt het vriendennetwerk pas 3000 leden. Maar het aantal Hyvers verdubbelt elke drie weken en dat betekent dat in augustus 2005 al het miljoenste lid wordt verwelkomd. Door de explosieve groei moet er fors worden geïnvesteerd in grote hoeveelheden servers, om het webverkeer op te kunnen vangen. En dan begint een toneelstukje dat zich nog vele malen zal herhalen. De jonge ondernemers hebben externe financiering nodig. Ze hebben nauwelijks moeite om geïnteresseerde private investors te vinden, maar toch lopen de onderhandelingen telkens stroef, omdat er voortdurend een meningsverschil is over de vraag: Wat is het bedrijf al waard?. Oftewel: Hoeveel aandelen krijgen de nieuwe investeerders voor hun inleg? De oprichters schatten de actuele waarde van hun bedrijf gedurende vijf jaar lang tijdens iedere onderhandelingsronde hoger in dan de externe investeerders. Het patroontje herhaalde zich steeds: pas een half jaar tot een jaar later zeiden de investeerders dat ze het tóch wel eens waren met de waarde inschatting van de oprichters. Maar inmiddels was Hyves dan al weer verder gegroeid en op dát moment lag de actuele waarde inschatting van de oprichters alweer fors hoger.
Naast dit groeivertragende krachtenspel was er nog een andere ontwikkeling gaande, die om snelle actie vroeg. Hyves was niet de enige sociale netwerksite, maar bewoog in een internationaal concurrentieveld. In de zomer van 2005 zijn Orkut, Hi5, My Wallop, Friendster, Myspace en Bebo de grote concurrenten, waarvan sommigen met tienduizenden leden per dag groeien. ‘Het kleine Facebook lijkt geen concurrent, want zij richten zich alleen op Amerikaanse studenten,’ noteert Spanjar in zijn dagboek. En niet ten onrechte, want Hyves groeit op dat moment sneller dan Facebook en heeft ook meer functionaliteiten.
Spanjar en zijn partners zijn ervan overtuigd dat er na een paar jaar nog maar een of twee sociale netwerksites zullen overleven. Om de kans te vergroten dat Hyves die race gaat winnen, moeten ze eigenlijk wereldwijd uitbreiden. Maar dat vereist een veelvoud aan de externe financieringsbehoefte die nu al nodig is, en waarvan de invulling zo stroef verloopt. Daarom besluiten ze voor de second best-strategie te gaan: een lokaal (lees: landelijk) merk bouwen dat zo sterk is dat het over enige jaren kan blijven bestaan naast de mondiale winnaar van deze enerverende race. Begin 2010, nauwelijks vijf jaar oud, noteert Hyves het tienmiljoenste lid, maar de race is dan eigenlijk al lang gelopen.
Case 7: De Facebook Facts
De feiten spreken voor zich en illustreren de spectaculaire snelheid van veranderingen in de eenentwintigste eeuw. Facebook werd opgericht in 2004. Algemeen directeur Mark Zuckerberg is dan nog een tiener. In het begin konden alleen college-studenten van Harvard lid worden, in de twee jaren daarna werd dat geleidelijk uitgebreid tot andere scholieren en studenten.
Eind 2006 doet Yahoo een overnamebod van een miljard dollar op Facebook. Zuckerberg gaat de geschiedenis in als de eerste tweeëntwintigjarige die een miljard dollar kon krijgen voor zijn uit de hand gelopen tienerhobby, maar dat bod eigenzinnig naast zich neerlegde. Dat was best stoer van Mark, want Facebook telde op dat moment nog maar zeven miljoen leden, terwijl Myspace al 100 miljoen leden had.
Facebook is niet langer een campus-vriendensite, iedereen kan er een profiel openen, waarna het aantal gebruikers explodeert. In oktober 2007 koopt Microsoft een aandeel van 1,6 procent in Facebook en betaalt daarvoor 240 miljoen dollar. Het bedrijf is dan derhalve 15 miljard dollar waard. Het aantal leden is de vijftig miljoen gepasseerd, maar de echte groeispurt moet nog komen.
In 2010 zijn er al vijfhonderd miljoen Facebookers en in oktober 2012 wordt de miljardste gebruiker geteld. Niemand die dan nog weet wat het bedrijf redelijkerwijs waard is. Wanneer Facebook in mei 2012 naar de beurs gaat, besluit de markt dat de waarde 100 miljard dollar is, maar al snel daarna keldert de koers en halveert de waarde.
In de zomer van 2015 is Facebook volgens de beurs 250 miljard dollar waard. Maar als de recente geschiedenis één ding duidelijk maakt, is dat daar geen enkele betrouwbare voorspelling uit valt af te leiden over hoe dat in 2025 zal zijn. Het is zeer goed mogelijk dat Facebook dan tien keer zoveel waard is. Maar het is ook heel goed mogelijk dat Facebook in 2025 net zoveel waard is als Hyves nu.
Case 8: De Haagse rollercoaster
Ook als de techniek geen directe rol speelt, lijkt er een trend waarneembaar dat maatschappelijke veranderingen in een steeds sneller tempo plaatsvinden. De historische zetelverdeling van de Tweede Kamer is een fraaie weerspiegeling hiervan. Het aantal zetels dat elke politieke partij in de twintigste eeuw heeft is wel aan schommelingen onderhevig, maar wijkt zelden veel af van het zetelaantal bij de voorafgaande verkiezingen. Een winst of verlies van meer dan 20 procent van het aantal zetels is al heel bijzonder.
Zo rond de eeuwwisseling verandert dat patroon en lijkt er een nieuwe verkiezingsregel te gelden: Behaalde resultaten in het verleden bieden geen enkele garantie meer voor de toekomst. Van de ene op de andere verkiezing kunnen partijen zomaar halveren of verdubbelen. Tussen 1998 en 2002 halveert de PVDA van vijfenveertig naar drieëntwintig zetels. In 2003 verdubbelt de PVDA van drieëntwintig naar tweeënveertig. Het CDA stijgt in 2002 van negenentwintig naar drieënveertig zetels. Tussen 2006 en 2012 verliest het CDA bijna zeventig procent van zijn zetels: van eenenveertig naar dertien. De VVD verliest in 2002 bijna 40 procent; van achtendertig naar vierentwintig. Maar tussen 2006 en 2012 verdubbelt de VVD weer van tweeëntwintig naar eenenveertig.
Bij de jongere partijen zijn de schokken nog drastischer. D66 gaat van vierentwintig naar drie zetels (1994-2006), en verviervoudigt daarna weer van drie naar twaalf. De SP gaat van negen (2003) naar vijfentwintig (2006) en dan weer naar vijftien (2010). De LPF van zesentwintig zetels in 2002, naar nul in 2006. De allersnelste ‘rise and fall‘ staat echter op naam van TON. In april 2008 werd deze nieuwe partij officieel gepresenteerd en nog diezelfde maand haalde TON zesentwintig virtuele zetels in de peilingen. Oprichtster Rita Verdonk verklaarde dat ze Nederlands eerste vrouwelijke premier wilde worden. Maar nauwelijks een jaar later, nog ver voor de verkiezingen, is het electoraat alweer gezakt van zesentwintig naar nul zetels! TON heeft zelfs nooit de Tweede Kamer gehaald.
Bij een opiniepeiling van Maurice de Hond in augustus 2013 wordt een nieuw record in zetelschommelingen opgetekend. De twee coalitiepartijen die bij de verkiezingen van 2012 samen nog negenenzeventig zetels haalden, zien hun gezamenlijke aanhang slinken naar vierendertig zetels. Een daling van 57 procent in elf maanden tijd. Dergelijke in de parlementaire geschiedenis ongekend grote schommelingen vallen samen met de opkomst van het internettijdperk. Zou dat toeval zijn? In de netwerk- en informatiesamenleving wordt de burger met veel meer verschillende meningen, opinies en feiten geconfronteerd, dan in de verzuilde Nederlandse samenleving van de twintigste eeuw. Hoe groter de verscheidenheid aan informatie iemand krijgt, des te groter de kans dat hij zijn mening bijstelt.
In het kielzog van deze trend worden de grote politieke partijen met een nieuw organisatorisch probleem opgezadeld. Wanneer je zetelaantal daalt van veertig naar zevenendertig, dan kun je dat nog wel opvangen met natuurlijk verloop. Maar als je zetelaantal in één klap daalt van vijfenveertig naar drieëntwintig, waar laat je dan die tweeëntwintig ingewerkte Kamerleden? En stel dat zij een andere baan vinden, en twee jaar later bij de volgende vervroegde verkiezingen verdubbelt je zetelaantal weer van twintig naar veertig, waar haal je dan zo snel twintig nieuwe geschikte Kamerleden vandaan?
En wat betekent het voor de interne spanningen binnen een organisatie en voor het functioneren van medewerkers, wanneer niets meer zeker is en je van de ene op de andere dag onverwachts je baan kwijt kunt zijn? Dat zijn de nieuwe vraagstukken van de organisatiekunde in de Nooit Af-maatschappij.